Zur Bewältigung der wesentlichen IROs im Zusammenhang mit unseren Arbeitskräften, insbesondere der Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und -produktivität durch Gewährleistung von Gleichbehandlung und Chancengleichheit für alle, der Gewinnung und Bindung von talentiertem und geschultem Personal und der Minderung des Risikos der Stagnation aufgrund veralteter Kenntnisse und Fähigkeiten, haben wir spezifische Maßnahmen festgelegt. Zu diesen Maßnahmen gehören Ausbildung und Kompetenzentwicklung, Entwicklung von transformationalen Führungskompetenzen, Gewinnung und Bindung von Talenten, Performance-Management und Karriereentwicklung sowie die Sensibilisierung für DE&I. In Bezug auf das wesentliche Thema S1 Arbeitskräfte des Unternehmens hat keine unserer Maßnahmen die monetäre Schwelle von EUR 5 Mio überschritten, und daher wurden diese Datenanforderungen nicht adressiert.
Basierend auf unserer P&C-Strategie priorisieren wir jährlich Projekte zur Umsetzung. OMV setzt erhebliche finanzielle und personelle Ressourcen ein, um wesentliche Risiken zu mindern und zur Entwicklung der Bevölkerung und der Kultur in den Gebieten, in denen wir tätig sind, beizutragen. Dazu gehören ein jährliches Budget für die Umsetzung der in der „People & Culture“-Strategie definierten Maßnahmen sowie dediziertes P&C-Personal im gesamten Unternehmen.
OMV verpflichtet sich, sicherzustellen, dass unsere Praktiken keine wesentlichen negativen Auswirkungen auf unsere eigenen Arbeitskräfte verursachen oder dazu beitragen. Wir priorisieren den Datenschutz und die Datensicherheit, indem wir sicherstellen, dass Mitarbeiterinformationen verantwortungsvoll, ethisch und in Übereinstimmung mit allen geltenden Vorschriften behandelt werden, indem Zugriffsrechte nur berechtigten Personen gewährt werden. Stichprobenkontrollen und interne Audits werden durchgeführt, um sicherzustellen, dass nur autorisierte Personen Zugang zu persönlichen Daten haben.
Im Wissen um die sozialen Auswirkungen, die die Energiewende mit sich bringt, ist OMV bestrebt, zu einer gerechten Gestaltung des Übergangs zu einer ökologisch nachhaltigen Wirtschaft für seine Arbeitnehmer:innen beizutragen („Just Transition“„Just Transition“ bezieht sich auf die Auseinandersetzung mit sozialen und wirtschaftlichen Folgen des Übergangs zu einer ökologisch nachhaltigen Wirtschaft gemäß den Leitlinien der Internationalen Arbeitsorganisation für einen gerechten Klimaübergang.) und sich mit den sozialen und wirtschaftlichen Folgen auseinanderzusetzen, die aus diesem Übergang resultieren. Für unsere P&C-Strategie und die laufende Transformation hat die Entwicklung unserer Arbeitnehmer:innen höchste Priorität. Wir müssen Arbeitnehmer:innen mit vielfältigen Kompetenzen identifizieren und integrieren. Es ist von entscheidender Bedeutung, ein Gleichgewicht zwischen der Umschulung von Arbeitnehmer:innen für die Entwicklung neuer Energielösungen und der Bindung von Arbeitnehmer:innen mit den für unser Stammgeschäft erforderlichen Fähigkeiten zu finden. Mehr darüber, ob und wie externe Entwicklungen in Bezug auf Abhängigkeiten, die zu Risiken werden, berücksichtigt wurden, finden Sie im Abschnitt ESRS 2 Allgemeine Angaben. Alle Risiken in Bezug auf P&C werden im Rahmen des regulären unternehmensweiten Risikomanagement-(EWRM-)Prozesses bewertet, behandelt und überwacht. Mehr dazu finden Sie im Abschnitt ESRS 2 Allgemeine Angaben.
Schulungen und Kompetenzentwicklung
Training und Kompetenzentwicklung sind sowohl präventive als auch fördernde Maßnahmen zur Nutzung der Chancen im Zusammenhang mit der Gewinnung und Bindung von Talenten. Indem wir konkurrenzfähige Weiterbildungsmöglichkeiten anbieten, wollen wir uns einen Vorteil bei der Akquise und Bindung von Talenten verschaffen, was wir als entscheidend für anhaltenden Erfolg einschätzen. Wir sind uns des Risikos bewusst, das ein Mangel an Fachkenntnissen und Fähigkeiten für unseren Fortschritt darstellt. Deshalb verpflichten wir uns, unsere Schulungsprogramme kontinuierlich zu verbessern, um die Qualifikation unserer Arbeitskräfte sicherzustellen sowie die Einhaltung aller notwendigen Vorschriften zu gewährleisten. Um den Anforderungen unseres dynamischen Geschäftsumfelds gerecht zu werden und bis 2050 das Netto-Null-Ziel zu erreichen, konzentrieren wir uns bei der Entwicklung unserer Arbeitnehmer:innen auf mehrere Schlüsselbereiche. Um das Know-how unserer Arbeitnehmer:innen im Bereich Nachhaltigkeit zu vertiefen, bietet OMV eine breite Palette an Online-Lernmaterialien an und fügt regelmäßig neue Lernpfade hinzu, um die Arbeitnehmer:innen besser auf die Weiterentwicklung unseres Geschäfts vorzubereiten. So stellt die Sustainability Academy kuratierte Materialien zu Nachhaltigkeitsthemen bereit und erweitert das ESG-Wissen der Arbeitnehmer:innen. Im Jahr 2024 wurde ein neuer Lernpfad mit Schwerpunkt Wasserstoff eingeführt.
Um die negativen Auswirkungen des Übergangs zu einer grüneren, klimaneutralen Wirtschaft auf unsere Belegschaft abzuschwächen, werden spezifische Initiativen zur Weiterbildung der Arbeitnehmer:innen in technischen Bereichen fortgesetzt. Besonderes Augenmerk liegt dabei auf dem Übergang zu einem CO2-armen Unternehmen, beispielsweise durch Schulungen zu Geothermie, Kohlenstoffabscheidung und -speicherung, Wasserstoff und erneuerbarer Elektrizität.
Die Data Academy, eine globale Initiative für alle Finanzarbeitskräfte, bietet datenbezogene Schulungen, die vollständig in das Kompetenzmanagement, die Kompetenzdefinition und die DataCamp-Lehrpläne integriert sind und umfassende Kurse für alle Kompetenzniveaus bereitstellen. Darüber hinaus unterstützt ein globales Data-Analytics-Programm die Weiterbildung in den Bereichen Datenanalyse und -wissenschaft. OMV hat auch einen globalen KI-Lernpfad über LinkedIn Learning für alle Kompetenzniveaus erstellt. Diese Initiativen bereiten die Arbeitnehmer:innen auf ein sich schnell entwickelndes berufliches Umfeld und das wachsende Feld der Digitalisierung vor.
Das Portfolio für Führungskräftetrainings von OMV bietet Programme für neue und bestehende Führungskräfte, um ihre Führungskompetenzen zu vertiefen. Im Jahr 2024 wurde das Transformational Leadership Program für Senior Leaders eingeführt, um sie in die Lage zu versetzen, ihre Teams durch die nachhaltige Transformation zu führen. Das SHEnergy-Programm, das sich an weibliche Führungskräfte richtet, fördert weiterhin essenzielle Führungskompetenzen von Frauen. Das OpsXcelerate-Programm wurde ebenfalls eingeführt, um zukünftige Betriebsleiter:innen in unserem Stammgeschäft darauf vorzubereiten, unsere Betriebsabläufe zu optimieren. Führungskräfteentwicklung ist eine unserer essenziellen Maßnahmen zur Verbesserung. Diese Maßnahme richtet sich an alle Arbeitskräfte unseres Unternehmens. Dies ist ein fortlaufender Prozess und Teil unseres Ziels, die durchschnittliche Anzahl der jährlichen Lernstunden bis 2030 auf mindestens 30 Stunden pro Arbeitskraft zu erhöhen.
Um die Wirksamkeit der Qualität der angebotenen Schulungen zu verfolgen, werden alle Arbeitskräfte, die Online- oder Präsenzschulungen absolvieren, gebeten, an einer Umfrage teilzunehmen. In dieser Umfrage wird Feedback zu verschiedenen Aspekten der Schulungen eingeholt, unter anderem zur Relevanz der Inhalte, zur Effizienz der Schulungsleiter:innen und zur generellen Zufriedenheit. Die Ergebnisse helfen uns, Bereiche mit Verbesserungsbedarf zu ermitteln und sicherzustellen, dass die Schulungsprogramme laufend aktualisiert werden, um den sich wandelnden Bedürfnissen unserer Arbeitskräfte gerecht zu werden.
Transformationale Führungskompetenzen
Um die Transformation von OMV erfolgreich zu gestalten, müssen wir unsere derzeitigen Arbeitsweisen an unsere neuen Zielsetzungen anpassen. Ausgehend von unseren Fähigkeiten definieren wir die Art und Weise, wie wir führen und arbeiten, von Grund auf neu. Deshalb haben wir in Verbindung mit unserem Purpose und unseren Werten konzernweite transformationale Führungskompetenzen (Transformational Leadership Competencies; TLCs) eingeführt. Unsere TLCs legen die Erwartungen an unsere Führungskräfte fest und vervollständigen unseren transformationalen Rahmen, um die Umsetzung unserer Strategie erfolgreich voranzutreiben. Die vier TLCs, die für alle Führungskräfte konzernweit gelten, sind: „Lead self“, „Grow people“, „Drive change“ und „Deliver impact“. Die neuen TLCs werden in die jeweiligen P&C-Prozesse integriert, zum Beispiel in die Bewertung und Entwicklung von Führungskräften (Group People Day Process), unsere Talentprogramme, die Rekrutierung von Talenten und die Performance-Prozesse.
Im Rahmen unseres kontinuierlichen Engagements für die Entwicklung eines belastbaren und kompetenten Führungsteams führten wir ein konzernweit obligatorisches Leadership Assessment als Teil des Rekrutierungsprozesses für Schlüsselpositionen im Management und Projektmanagement ein. Dieses Leadership Assessment, das von einem externen Partnerunternehmen durchgeführt wird, basiert auf den TLCs von OMV. Unter Einsatz strenger und standardisierter Bewertungsmethoden werden Kandidat:innen identifiziert und ausgewählt, die nicht nur über die notwendigen Fähigkeiten und Fachkenntnisse verfügen, sondern sich auch an unserer Verpflichtung zu nachhaltigen Führungspraktiken orientieren. Im Jahr 2024 führten wir mehr als 100 Bewertungen von Führungskräften auf der Grundlage unserer transformationalen Führungskompetenzen (Transformational Leadership Competencies; TLCs) durch. Diese Maßnahme richtet sich speziell an Führungskräfte unseres Unternehmens. Dies ist ein fortlaufender Prozess und unterstützt unser Ziel, bis 2030 den Anteil von Frauen in der oberen Führungsebene auf 30% zu erhöhen.
Die transformationalen Führungskompetenzen, die in unseren Schulungsprogrammen angewendet und mithilfe der Schulungsbewertungsformulare bewertet werden, helfen, die Wirksamkeit dieser Maßnahme zu verfolgen und zu bewerten. Durch die Integration dieser Kompetenzen in unsere Schulungsprogramme und deren kontinuierliche Bewertung können wir die Effektivität unserer Führungsentwicklungsmaßnahmen präzise messen und sicherstellen, dass sie Führungskräfte optimal fördern. Dieser Prozess ermöglicht es uns, die Auswirkungen unserer Schulungen auf die Mitarbeiterleistung, das Engagement und die gesamte Unternehmenskultur zu beurteilen und sicherzustellen, dass unsere Initiativen positive Ergebnisse für unsere Belegschaft erzielen.
Akquise und Bindung von Talenten
Unsere Arbeitnehmer:innen werden ausschließlich auf der Grundlage ihrer Qualifikation, Eignung und Berufserfahrung ausgewählt. Intern konzentrieren wir uns auf Jobrotation, Beförderungen und Fortbildungsmaßnahmen, um Herausforderungen (z. B. die Transformation hin zu einem CO2-armen Unternehmen) in Angriff zu nehmen. Überdies entwickeln wir innovative Lösungen zur Förderung unserer Arbeitskräfte. Bei OMV nutzen wir gemeinsame interne Job Boards, um unseren Arbeitnehmer:innen ein breites Spektrum an Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb des Unternehmens zu bieten. Mit dieser Maßnahme möchten wir das Risiko mindern, dass unsere Strategie aufgrund unzureichender Schulung nicht erfolgreich umgesetzt werden kann. Extern befassen wir uns verstärkt mit dem Aufbau von soliden Talent-Pipelines durch die Zusammenarbeit mit wichtigen Universitäten an unseren Standorten. Zusätzlich versuchen wir, einen Talent-Pool aufzubauen, indem wir Ausbildungsprogramme und Praktika anbieten, die sich vorrangig auf die technischen und kaufmännischen Bereiche unseres Unternehmens konzentrieren. Die Petrochemical School ist ein Pilotprojekt in Rumänien, das für einen kontinuierlichen Nachschub an gut ausgebildeten Fachkräften sorgen soll.
Sowohl im Geschäftsbereich Energy als auch im Geschäftsbereich Fuels & Feedstock führen wir regelmäßig Programme für hoch qualifizierte Hochschulabsolvent:innen durch, um sie bei der Entwicklung ihrer Karrieren zu unterstützen. Das Integrated Graduate Development (IGD) Program in Energy konzentriert sich auf ein verbessertes Verständnis der Energiewertschöpfungskette sowie die Entwicklung von Soft Skills und technischen Fähigkeiten mit Schwerpunkt auf dem Low-Carbon-Geschäft. Das Programm ist auf interdisziplinäres und immersives Lernen ausgerichtet und auf unsere Kompetenzpools maßgeschneidert, um ein ähnliches Kompetenzniveau aller Absolvent:innen zu erreichen. Das Fuels & Feedstock Fresh Graduate Program richtet sich an Absolvent:innen der Ingenieurwissenschaften oder Betriebswirtschaftslehre und bietet virtuelle sowie Präsenzschulungen, kombiniert mit Standortbesuchen und Treffen mit Führungskräften. Beide Programme unterstützen die Karriereentwicklung junger Arbeitnehmer:innen, indem sie technische und betriebswirtschaftliche Kompetenzen verbessern, die für eine herausragende Arbeitsleistung erforderlich sind. Im Jahr 2024 nahmen 55 Arbeitnehmer:innen am IGD-Programm sowie 56 am Fuels & Feedstock Fresh Graduate Program teil. Um die Wirksamkeit der Qualität dieser Programme zu verfolgen, werden alle Teilnehmer:innen aufgefordert, in einer Umfrage am Ende des Kurses Feedback zu geben.
Diese Maßnahme richtet sich an alle Arbeitskräfte unseres Unternehmens sowie an externe Interessenträger:innen, die sich für eine Karriere bei OMV interessieren. Dies ist ein fortlaufender Prozess.
Um Talente zu binden, haben wir laufende Leadership-Programme eingerichtet. Diese Programme unterstützen sowohl alle Arbeitnehmer:innen, die neue Führungsaufgaben übernehmen, als auch aktuelle Führungskräfte, die ihre Grundkenntnisse in der Mitarbeiterführung auffrischen wollen. Das „Leading Ahead“-Programm von OMV wurde im Jahr 2022 gemeinsam mit Borealis und OMV Petrom mit dem Ziel gestartet, Toptalenten des Konzerns vielfältige Möglichkeiten zur Entwicklung von Führungskompetenzen und eine umfassende Karriereplattform zu bieten.
Im Rahmen unserer fortschreitenden Transformation setzen wir alles daran, dass alle miteinbezogen werden. Daher bieten wir Schulungen zur Gestaltung eines CO2-armen Unternehmens an und bauen unsere Initiativen zur Fortbildung unserer Belegschaft weiter aus. Ziel ist es, das Fachwissen auf dem neuesten Stand zu halten, da uns bewusst ist, dass vorhandene Kenntnisse auch auf neue Energielösungen übertragen werden können. Darüber hinaus starteten wir auch die Sustainability Academy, eine SharePoint-basierte Plattform für alle Arbeitnehmer:innen, damit sie ihr Wissen zu ESG-relevanten Themen vertiefen können. Mit Initiativen wie diesen fördern wir eine Kultur des kontinuierlichen Lernens und der laufenden Weiterentwicklung. So kann sich unser Team in der sich wandelnden Landschaft nachhaltiger Energielösungen erfolgreich behaupten.
In Rumänien werden Stipendien im Rahmen der dualen Programme zwischen der Petrochemischen Schule und der berufsbildenden Ausbildungsstätte für Erdölfachleute von OMV Petrom an Schüler:innen vergeben. OMV Petrom unterstützte vier Berufsschulklassen mit einem aktualisierten Lehrplan, Betriebspraktika, Stipendien und Schulungen durch Arbeitnehmer:innen. Die Schüler:innen erhalten ein monatliches Stipendium von bis zu RON 700 von OMV Petrom und RON 200 von der Regierung. Nach Abschluss der dreijährigen Ausbildung verfügen die Schüler:innen über einen anerkannten Berufsabschluss, und erhalten die Möglichkeit, in unserem Unternehmen zu arbeiten.
Im Jahr 2024 entwickelten wir unsere neue Employer Value Proposition (EVP), deren Einführung für 2025 geplant ist. Dieses Werteversprechen soll als Statement oder Rahmen dienen, der umreißt, wofür OMV als Arbeitgeber steht. Die EVP wird die besonderen Leistungen und Vorteile hervorheben, die wir unseren Arbeitnehmer:innen bieten. Außerdem soll uns unsere EVP helfen, potenzielle Kandidat:innen anzusprechen und für uns zu gewinnen, die sich mit unserem neuen Purpose, den OMV Werten sowie unserem Angebot an Möglichkeiten identifizieren können. Im Wesentlichen wollen wir vermitteln, warum OMV ein attraktiver Arbeitgeber ist, und welche Vorteile es mit sich bringt, Teil unseres Teams zu werden.
Performance-Management und Karriereentwicklung
OMV legt Wert auf eine Organisationsstruktur, die Verantwortlichkeiten und hierarchische Positionen klar und transparent definiert. Für eine erfolgreiche Karriereentwicklung haben wir für unsere Arbeitnehmer:innen unternehmensweit gültige Karrierepfade etabliert, die die erforderlichen Fähigkeiten und Erfahrungen für jede Position beschreiben. Unser jährlicher Beurteilungsprozess dient dazu, unsere Arbeitnehmer:innen und Führungskräfte in der strukturierten und systematischen Planung von Leistung und persönlicher Entwicklung im Unternehmen zu unterstützen. Die Arbeitnehmer:innen legen gemeinsam mit ihren Vorgesetzten Leistungs- und Entwicklungsziele fest, überprüfen die Fortschritte und evaluieren die Erfolge. Dies wirkt sich letztendlich auf die jährliche Vergütung und Anerkennung der Arbeitnehmer:innen aus.
Im Rahmen der Leistungsbeurteilung und Nachfolgeplanung (Group People Days Process) wird das Tool „Personal Impact x Potential“ genutzt, um strukturiertes Feedback zu geben. Führungskräfte evaluieren ihre Arbeitnehmer:innen nach „Personal Impact“ und Potenzial (Transformational Leadership Competencies; TLCs) und identifizieren Nachfolger:innen für geschäftskritische Positionen. Basierend darauf wird ein Entwicklungsplan für Arbeitnehmer:innen erstellt, damit sie die Fähigkeiten, die sie für ihre zukünftigen Aufgaben benötigen, stärken können. Im Rahmen des jährlichen Performance-Management-Prozesses werden die Unternehmensziele, einschließlich der Erreichung von Nachhaltigkeitszielen (z. B. HSSE, Reduktion von THG-Emissionen, Diversität), an die Arbeitnehmer:innen in den jeweiligen Abteilungen weitergegeben. Zusätzlich werden für einzelne Arbeitnehmer:innen sowie auf Ebene der Teams individuelle monetäre und nicht monetäre Vergütungen für außerordentliche Leistungen gewährt. Im Jahr 2024 wurden 15.560 Leistungsbeurteilungen für den vorangegangenen Leistungszyklus abgeschlossen, wobei einige Arbeitnehmer:innen mehr als eine Beurteilung hatten. Die Nachfolgeplanung ist ein wesentlicher Bestandteil zur Verfolgung und Bewertung der Wirksamkeit dieser Maßnahme. Indem wir sicherstellen, dass Kandidat:innen für verfügbare Positionen aus einem klar definierten Nachfolgeplan ausgewählt werden, können wir den Erfolg unserer Talententwicklungsprogramme, Führungstrainings und Karriereentwicklungsinitiativen messen. Dieser Prozess hilft uns, zu bewerten, wie effektiv wir unsere Arbeitskräfte auf zukünftige Rollen vorbereiten, und unterstützt somit unsere Gesamtstrategie für die Entwicklung der Arbeitskräfte und die organisatorische Resilienz.
Diversität, Gleichstellung und Inklusion (DE&I)
Im Jahr 2024 entwickelten wir unsere DE&I-Initiativen weiter, um unsere Ziele für 2030 zu unterstützen: die Erhöhung des Frauenanteils im Management auf 30%, die Sicherstellung, dass mindestens 20% (Stretch-Ziel 30%) der Vorstandsmitglieder weiblich sind, und die Schaffung eines inklusiven und barrierefreien Arbeitsumfelds für Menschen mit Behinderung.
Wir fördern Diversität nun in sechs Workstreams: Barrierefreiheit, Gender, Generationen, Interkulturelles, LGBTQ+ und Elternschaft/Pflege. Die unternehmensübergreifenden Mitarbeiterressourcengruppen organisierten mehrere Veranstaltungen: die Internationale Frauenwoche, Veranstaltungen zum Pride Month sowie das Generationen-Event und das Positively Purple Event. Darüber hinaus wurden mehrere Fokusgruppendiskussionen initiiert, Community-Lunches abgehalten und interne Blog-Artikel veröffentlicht, die zur wachsenden Sichtbarkeit des Themas DE&I im OMV Konzern beitrugen.
Im Jahr 2024 wurde das neue DE&I-Playbook eingeführt. Dabei handelt es sich um ein umfassendes Toolkit, das Vorgesetzte beim Aufbau einer inklusiven Arbeitsumgebung unterstützt und sicherstellt, dass sich alle Mitglieder wertgeschätzt und unterstützt fühlen. Darüber hinaus bietet das DE&I Learning Hub eine breite Palette von LinkedIn-Schulungsmodulen, mit denen die Fähigkeiten sowohl von Führungskräften als auch von Arbeitnehmer:innen verbessert werden sollen.
Im Rahmen unseres Workstreams zur Barrierefreiheit ging es erneut um eine kontinuierliche Bewusstseinsbildung. So wurden beispielsweise DE&I-Schulungen für bestimmte Zielgruppen gestartet, bei denen Barrierefreiheit im Mittelpunkt stand. Die Schulungen und Leitfäden für Barrierefreiheit sind Schlüsselelemente, um ein besseres Verständnis für die Bedürfnisse von Menschen mit Behinderung zu entwickeln. Darüber hinaus setzten wir unser Schulprojekt OMV Ability fort. Dabei handelt es sich um eine Initiative, bei der zweimal im Jahr Jugendliche einer Sonderschule ins Unternehmen eingeladen werden. Diese Besuche gewähren den Jugendlichen wertvolle Einblicke in die Unternehmenswelt und fördern damit die Inklusion. Diese Maßnahme richtet sich an alle Arbeitskräfte unseres Unternehmens. Die Förderung von und Sensibilisierung für DE&I ist ein fortlaufender Prozess.
Der Wert der Frage zu „Inklusion“ im Pulse Check und unsere Schulungsbewertungsformulare sind wesentliche Werkzeuge zur Überprüfung und Bewertung der Wirksamkeit unserer DE&I-Programme. Diese Tools helfen uns, zu messen, wie gut wir ein vielfältiges und inklusives Umfeld fördern, wie wirksam unsere Schulungen zu DE&I-Themen sind und welche Fortschritte wir insgesamt im Hinblick auf unsere DE&I-Ziele bereits erzielt haben