Gewinnung und Bindung von Talenten

Der Aufbau und Erhalt von Talenten für internationales und integriertes Wachstum sind für den OMV Konzern maßgeblich. Eine effektive Nachfolgeplanung trägt zum Management des Business-Continuity-Risikos bei und stellt den Erhalt des Personals als wertvollstes Gut der OMV sicher. Wie in unserem Code of Conduct beschrieben, strebt die OMV langfristige Arbeitsverhältnisse an und ist bemüht, Menschen aus den Ländern zu beschäftigen, in denen wir tätig sind.

Management- und Due-Diligence-Prozesse

Rekrutierung von Talenten

Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden ausschließlich auf der Grundlage ihrer Qualifikation, Eignung und Berufserfahrung ausgewählt. Intern konzentrieren wir uns auf Jobrotation, Beförderungen und die Entwicklung von Fähigkeiten, um Herausforderungen in Angriff zu nehmen, sowie auf innovative Lösungen zur Förderung unserer Belegschaft. Zusammen mit Borealis nutzen wir gemeinsame interne Job Boards, um unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein breites Spektrum an Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb des Konzerns zu bieten.

Extern befassen wir uns verstärkt mit dem Aufbau von soliden Talent-Pipelines durch die Zusammenarbeit mit wichtigen Universitäten an unseren Standorten. Darüber hinaus bieten sowohl die OMV als auch Borealis Praktika und Lehrlingsprogramme an, die sich hauptsächlich auf technische und kaufmännische Aspekte unserer Geschäftstätigkeit konzentrieren. Um der oft negativen Wahrnehmung der Öl-, Gas- und Kunststoffindustrie entgegenzuwirken, ist es wichtig, die Öffentlichkeit und unsere Zielgruppen (z.B. potenzielle künftige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter) proaktiv über die Vorteile der von uns hergestellten Produkte ebenso zu informieren wie über die Herausforderungen in puncto Nachhaltigkeit und darüber, wie wir diesen begegnen. Durch unsere Präsenz auf YouTube, Instagram, Facebook und LinkedIn haben wir die Möglichkeit, potenziellen Kandidatinnen und Kandidaten Einblicke in die internen Abläufe bei der OMV und bei Borealis zu geben. Auf diese Weise vermitteln wir ein Gefühl dafür, wie bei uns gearbeitet wird, und zeigen auf, dass ein Einstieg in unser Unternehmen bedeutet, Teil der Lösung für eine nachhaltigere Zukunft zu sein.

Performance-Management und berufliche Entwicklung

Ziel der OMV ist die Aufrechterhaltung einer einheitlichen Organisationsstruktur, in der Verantwortlichkeiten und die hierarchische Einordnung von Positionen klar und transparent ersichtlich sind. Darüber hinaus entwickelten wir unternehmensweite Karrierepfade, die die erforderlichen Erfahrungen und Fähigkeiten für diese Positionen aufzeigen.

Unser jährlicher Performance-Management-Prozess dient dazu, unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und unsere Führungskräfte bei einer strukturierten und systematischen Planung der Performance- und Personalentwicklung im Unternehmen zu unterstützen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter legen gemeinsam mit ihren Vorgesetzten Performance- und Entwicklungsziele fest, überprüfen die Fortschritte, evaluieren die Erfolge und werden für diese schließlich jährlich entlohnt und anerkannt.

„Personal Impact x Potential“ wird als Evaluierungsinstrument zur Übermittlung von strukturellem Feedback im Zuge der Entwicklungsgespräche und Nachfolgeplanung eingesetzt. Führungskräfte evaluieren den „Personal Impact“ und das Potenzial ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und identifizieren Nachfolgerinnen und Nachfolger für geschäftskritische Positionen. Auf dieser Grundlage wird ein Entwicklungsplan für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erstellt, um die Fähigkeiten, die sie für ihre zukünftigen Aufgaben benötigen, zu stärken.

Entlohnung

Zur bestmöglichen Förderung und Unterstützung der OMV Strategie sind wir bestrebt, Vergütungs- und Leistungspakete zu bieten, die auf den relevanten Arbeitsmärkten in der Öl-, Gas- und Chemieindustrie wettbewerbsfähig sind. Zur Sicherstellung dessen führen wir jährliche Vergütungsüberprüfungen durch.

Wir beobachten ständig Markttrends und internationale Best-Practice-Modelle, um hoch qualifizierte Talente aus aller Welt für uns zu gewinnen, zu motivieren und an unser Unternehmen zu binden. Das Grundgehalt der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird nach international anerkannten Verfahren zur Bestimmung einer marktüblichen Vergütungsstruktur festgelegt. Dabei werden die entsprechenden gesetzlichen Bestimmungen und Kollektivvereinbarungen eingehalten. Die Grundgehälter sind marktgerecht und fair und auf die Position und Expertise der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zugeschnitten. Darüber hinaus fördern wir die Gehaltsgleichstellung auf allen Karrierestufen, indem wir beispielsweise einheitliche Eintrittsgehälter festlegen, die jedes Jahr überprüft und entsprechend an die Marktgegebenheiten vor Ort angepasst werden.

Die OMV strebt lang anhaltende Anstellungsverhältnisse an. Durch klar definierte Methoden und Prozesse stellen wir eine faire und objektive Bewertung von Positionen sicher, die über alle Bereiche und Länder hinweg einheitlich ist. Das Ergebnis der Bewertung bildet die Grundlage der Vergütungsentscheidungen für jede Mitarbeiterin und jeden Mitarbeiter. Die Vergütung umfasst eine ausgewogene und transparente Mischung aus festen und variablen monetären und nicht monetären Bestandteilen.

Im Rahmen der jährlichen Leistungsbeurteilung werden die Unternehmensziele, einschließlich der Erreichung von Nachhaltigkeitszielen (z.B. HSSE, THG-Emissionen, Diversität), an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den jeweiligen Abteilungen weitergegeben. Diese Ziele fließen in die jährliche Evaluierung ein und sind damit auch für den Jahresbonus von Belang. Zusätzlich werden individuelle monetäre und nicht monetäre Zuteilungen für außerordentliche Leistungen vorgenommen.

Darüber hinaus ist das Leistungsportfolio in jedem Land, in dem die OMV tätig ist, individuell zugeschnitten und entspricht somit den Bedürfnissen der lokalen Beschäftigten. Abhängig von den lokalen Bedingungen kann das Leistungsportfolio die folgenden zusätzlichen Anreize umfassen:  Pensionspläne, subventionierte Betriebsrestaurants, Gesundheitszentren, Kindergärten, Sommercamps für Kinder und Jubiläumsgelder.

Bindung von Talenten und Entwicklung von Führungskräften

Eine der Prioritäten unserer Personalstrategie ist die Stärkung von Führungskompetenzen. Wir achten darauf, dass sich unsere Führungskräfte laufend weiterbilden und -entwickeln. Zu diesem Zweck haben wir Leadership-Programme eingerichtet. Diese Programme unterstützen sowohl Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die neue Führungsaufgaben übernehmen, als auch aktuelle Führungskräfte, die ihre Grundkenntnisse in der Mitarbeiterführung auffrischen wollen. Zudem bieten wir Mentoring an, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in wichtigen Karrierefragen zu beraten.

Mitarbeiterengagement

Über Initiativen wie Blitzumfragen oder Veranstaltungen, bei denen Mitglieder des Vorstands bzw. Senior Managements anwesend sind, beziehen wir unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in wichtige HR-Strategien ein. Dies betrifft Themen wie flexible Arbeitsvereinbarungen, Diversität, Gleichstellung und Inklusion oder Performance-Management. Diese Einbindung erachten wir als einen wichtigen Teil unserer Sorgfaltspflicht, um sicherzustellen, dass unsere Strategien den Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entsprechen.

Maßnahmen im Jahr 2021

Auch das Jahr 2021 war von Covid-19 geprägt. Seit Beginn der Pandemie wurden viele neue arbeitsbezogene Maßnahmen implementiert, um die Gesundheit, das Wohlergehen und die wirtschaftliche Situation unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu schützen.

• Indem wir die ständig neuen Gesetze, Verordnungen und Erlässe zu Covid-19 genauestens verfolgten, ist es uns gelungen, die volle arbeitsrechtliche Compliance aufrechtzuerhalten und gleichzeitig unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern neue Möglichkeiten im Umgang mit ihrer pandemiebedingten persönlichen Situation und ihren Bedürfnissen an die Hand zu geben. Wir boten unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern – je nach lokaler Rechtslage – verschiedene neue Lösungen an, um ihre beruflichen und privaten Verpflichtungen flexibler miteinander verbinden zu können. Sofern praktisch und technisch durchführbar, konnten sie von zu Hause aus arbeiten.
• Um organisatorische Agilität und Exzellenz zu gewährleisten und die OMV in diesen Zeiten als attraktive Arbeitgeberin zu positionieren, entwickelten wir Programme für virtuelle Zusammenarbeit und förderten Remote-Leadership-Kompetenzen. Auch 2021 setzten wir schwerpunktmäßig auf die Verlagerung unserer Entwicklung in Richtung globaler und virtueller Programme, die leicht zugänglich sind und intern durchgeführt werden können. Unsere neuen Führungskräftetrainings fanden durchweg virtuell statt, und ein neues Programm mit dem Titel „Remote Leadership“ unterstützte unsere Executives und Führungskräfte bei der Leitung von Teams aus Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die von zu Hause aus oder in einem anderen Land arbeiten. Die Unternehmenskultur und Performance der OMV wurden durch die Stärkung der Kompetenzen unserer Führungskräfte im Bereich der virtuellen und dezentralen Zusammenarbeit gesichert.
• Wir erstellten unseren Leitfaden für die Arbeit im Homeoffice mit Tipps und Tricks zur besseren Nutzung von Technologie für virtuelle Teams. Darüber hinaus entwickelten wir eigene Lernpakete zum Thema „Führen in Krisenzeiten“ sowie zum Umgang mit Stress und virtuellen Arbeitswelten. Wir berieten unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter laufend und beantworteten all ihre Fragen. Wir implementierten unverzüglich zuverlässige interne Prozesse, die die neuen administrativen Abläufe widerspiegeln. Außerdem boten wir allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern kostenlose psychologische Betreuung an, damit sie sich professionellen Rat zur Bewältigung der Pandemie holen konnten.
• Ende letzten Jahres führten wir eine Blitzumfrage durch, um zu eruieren, wie unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Zeiten der Pandemie zurechtkommen. Die Reaktion war positiv, und es wurde vielfach der Wunsch geäußert, im Sinne der „neuen Normalität“ weiterhin von zu Hause aus zu arbeiten. Aufgrund dieses Feedbacks führten wir 2021 eine flexible Homeoffice-Regelung ein.

Ausblick

Wir arbeiten an einer neuen HR-Strategie und einem neuen HR-Ziel, das mit der neuen Strategie des Unternehmens im Einklang steht. Das gesamte vergangene Jahr hindurch arbeiteten die HR-Teams der OMV Petrom, der OMV und von Borealis verstärkt zusammen, um Best Practices auszutauschen und einen weiteren gemeinsamen Weg zu definieren. Wichtige Synergiepotenziale wurden im Bereich der Rekrutierung, bei der gemeinsamen Nutzung von Diensten (z.B. LinkedIn Learning) und bei Schulungsprogrammen zur Öl-, Gas- und Chemieindustrie erschlossen. Das künftige Ziel ist eine gemeinsame konzernweite HR-Strategie.